Part 1

什么是人才盘点?
人才盘点本身是一项「过程」工作,而不是「结果」工作。
人才盘点这项工作本身并不直接产生价值,只是对人才现状的一个梳理,是一个把公司人才相关信息具体化和明晰化的过程。
就好像超市每过一段时间都要做商品的盘点。假设对某个商品,月初的时候进了100件货,系统显示已经卖了70件。那么,到月底的时候,工作人员应当去货架或者仓库里核对一下,是不是剩了30件货。
这个过程本身其实没有对超市产生什么价值,但是他能够给超市提供了一些非常明确信息,就是当前到底是不是「账实相符」以及选品是否符合市场需求。
真正产品价值的过程,是超市根据这个信息,接下来做了些什么。
人才盘点的过程和超市商品的盘点虽然名字类似,但是人才盘点可不仅仅是盘点数量这么简单,绝不是公司员工的「信息汇总」。
从微观角度来说,人才盘点一般可以包括员工的技能水平、知识水平、经验水平、绩效水平、工作态度等这些员工自身条件和工作成果之间的关系。
从宏观角度来说,人才盘点还可以用来评估组织结构与人才匹配情况、关键岗位的胜任和继任情况、关键岗位人才的晋升和发展情况、关键岗位人才的激励和开发情况、以及关键岗位人才的招聘情况等。
总的来说,人才盘点是基于组织战略来定义人才、识别人才和培养人才的行动,并不是为「过去」盘点,它是为组织的「未来」而盘点。

Part 2

人才盘点有哪些“坑”
所谓「粮草未动,兵马先行」,在激烈的市场竞争中,盘点好自己的人才很有必要。那么,为什么有些企业的人才盘点可以成为业绩发展的助推器,而有些企业的人才盘点却屡屡受挫呢?
以下7个人才盘点常见陷阱,你中招了吗?
01 脱离业务谈盘点
部分公司在业务发生变化之后,人才储备无法适应业务需要。
人才盘点服务于业务,盘点的起点即是业务需求。违背业务的发展需求,选错了人,浪费的不仅仅是人力成本,更是业务发展的关键时期。
作为人才盘点项目的发起人,需要根据企业的业务变化,时时反思:
-要满足支撑企业短期、中期、长期的业务发展,需要什么样的人才储备?
-满足不同业务部门实现其业务增长目标所需要的领导人才,供需差距如何?
-如何加快识别高潜力人才,以及如何凸显对高潜人才的重视?
02 盲目照搬目标
一个人才盘点项目的成功,不在于形式。当一家公司不顾一切地模仿最佳实践,强调流程、形式的正确性时,往往为其失败敲响了警钟——忽视、遗漏甚至误解了决定成败的更微妙、更有挑战性、也更重要的因素。
对于在人才盘点方面刚起步的中国企业,盲目照搬西方公司的经验通常很难取得成功。
既往所见,由于忽视了中国企业的文化特性、业务管理者的人才管理能力而造成的失败,比比皆是。
03 业务部门不参与
人才盘点不是局部的而是整体的,也不是个人的而是组织的,更不是临时的而是系统的,所以建立人才盘点体系的第一责任人一定是CEO,责无旁贷。
遗憾的是,不少企业的老总虽然口头说关注人才,但似乎对业绩指标的达成更感兴趣。业务压力之下,往往最先放弃的安排,就是关于人才培养的活动。
04 避免晕轮效应
「晕轮效应」指,看到人某一个方面的优点,就推论该人无所不能。
在进行人岗匹配时,我们切忌根据业绩表现直接做出对人的判断,很多管理者都习惯于业绩至上,只要业绩好能力就强。但是业绩并不能说明其具备管理者必备的关键能力,因此不能一叶障目。
05 测评工具之殇
有些企业在人才盘点中,过度依赖测评工具,当出现事与愿违的结果时,总是把「锅」甩给测评工具,认为是工具不靠谱。
实际上,高质量的心理测验及各种调研报告,是对人才决策有效的信息输入,但是不管何种心理测验或调研结果,只能作为人才盘点的参考,都不能直接预测一个人的发展潜力。我们人是测评工具的发明者,要学会聪明地使用工具。
06 盘点结果落地不到位
如果说人才盘点是人才梯队建设的第一步,盘点结果落地就是剩下的九十九步。很多企业明明澄清了问题所在,却因为人事决策的敏感性,讳莫如深、迟迟不敢采取行动,丧失良机。
07 HR专业不足
最终回归到内部,人力资源自身能力的整合同样重要。人才盘点会中,HR不能也不应该仅仅是一个简单的数据和模板提供者,而是人才能力和组织需求的洞察者,他们应该具备与业务一把手甚至CEO的对话能力。
但是很多HR没有全局视野,总是把自己定位在需要领导支持的岗位上,他们不知道需要去强大自己支持领导的,而不是总是等着领导来对你发号施令。
这与HR的自我认知有关系,某种意义上来讲,也是现在的职业经理人普遍要面对的严峻挑战,因为成为一个卓越的管理者,最难的就是有清醒的自我认知与角色定位。
此外,正如大哲学家叔本华所说「要像天才一样思考,但是要像普通人一样说话!」
对于想创造价值的HR来说,他一定会抛开本身的条条框框,与一线人员与业务部门去感同身受,在对他们的成功与艰难之处都有清晰了解后,再来看哪些方面是HR可以提供帮助的,这时就会有真正的用武之地。
优秀的HR,有清晰的定位,对自己的工作创造价值有一定的追求,对眼前的问题与困难有勇气去面对；在这二者之间与企业实际结合起来,寻找自己的价值创造点。
到这个层面,HR的职业生涯已经有了坚实的基础,再往上,真正优秀的HR还可能成为公司的战略合作伙伴,成为公司的变革先锋,公司成功经验和企业文化的提炼者、维护者、建设者。

文章来源原泰普洛领导力